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承接战略的究竟是流程还是组织

[罗戈导读]揭开智能制造数字化先驱的DNA,分享实践亲历者的供应链卓越与数字化转型的经验

揭开智能制造数字化先驱的DNA,分享实践亲历者的供应链卓越与数字化转型的经验

如果问在外企同事承接战略的究竟是流程还是组织,答案毫无疑问是流程。遗憾的是对于国企和民企的员工,他们几乎所有人都认为承接战略的是组织。

根据实践调查,国内企业不能有效地实施战略,根因是战略和组织之间没有流程来衔接。在此引用被行业广泛接受的美国供应链理事会SCC方法论的流程观点,该理事会之前曾创建了著名的供应链运营框架SCOR。在其供应链转型框架M4SC上看到,商业战略->供应链战略->供应链网络->供应链流程->供应链资源。可见战略驱动流程,流程驱动资源,资源就是组织或者员工,如果流程自动化,比如RPA,那么机器就代替了组织或者员工。

关于流程管理的重要性,很多企业在实践中有不同领悟,比如:

Siemens公司认为:“你的商业活动就是一个流程。”

GE公司认为:“商业本质上就是相关联的端到端流程。”

IBM公司认为:“21世纪的管理就是信息驱动的流程管理。”

SAP公司认为:“流程思考鼓励持续不断,逐渐增加的改进以帮助任何组织维持最佳的业绩。”

正因为流程管理是实现企业战略的承接过程,所以国内领先的企业很早就实施流程管理,比如海尔在本世纪初开始流程变革,形成了中国特色的流程管理方法论:人单合一,在流程基础上开发的卡奥斯工业互联网平台屡次荣获国际管理大奖,并被收入哈佛大学案例。就在同一时期,华为也开始实施流程变革,吸收了国外的先进流程管理实践,形成了自己特色的流程管理模型,比如:ISC、IPD、LTC等。

流程管理方法不是什么高大上的理论,而是一种最佳实践,如何理解呢?

它:“是一个流行的,结构化的,经过验证的和可重复的对期望运营结果产生正面影响的方法。”

流行的:一定不是刚出现的和过时的;

结构化的:有清晰的表述目标,范围,流程和程序;

经过验证的:已被真实工作环境证明是成功的并与关键业绩衡量相连接;

可重复的:这种实践被证明可应用在多种环境中。

流程管理是一个体系化的业务实践,大家有空可以学习一下著名流程管理专家Carl F. Lehmann的专著《战略和商业流程管理》,我本人看过觉得非常好值得推荐。该书详细说明了战略、流程、资源如何在企业无缝衔接,Gartner公司著名流程专家Dale Kutnick为本书写了前言。

实践证明,企业没有流程管理,所有的战略都是落不了地的。

最后,本年度供应链业务及数字化转型咨询服务整体框架新鲜出炉,在此一并告知大家。

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